一、PERT 基础认知篇

什么是计划评审技术（PERT）呀？它到底是用来干嘛的？

简单说，PERT 就是一种帮大家规划和控制项目进度的工具。比如公司要搞一个新产品研发项目，从设计到投产有好多步骤，PERT 就能把这些步骤的先后顺序、每个步骤大概要花的时间理清楚，还能找出哪些步骤耽误了会影响整个项目完成时间，让项目负责人心里有数，别到最后手忙脚乱。

PERT 和咱们平时说的甘特图有啥不一样呢？感觉好像都是管项目进度的。

差别还挺明显的。甘特图更像一个 “时间轴表格”，能清楚看到每个任务从哪天开始、到哪天结束，一眼就知道任务的时间安排。但 PERT 不一样，它是用 “网络图” 的形式，把任务之间的先后关系（比如必须先做完 A 才能做 B）表现得更清楚，而且还能计算出任务时间的不确定性，比如某个任务最快 10 天、最慢 20 天、最可能 15 天完成，它能算出一个更合理的预期时间，这是甘特图不太擅长的。

是不是所有项目都能用 PERT 呀？比如我帮朋友策划一场小型生日派对，也能用吗？

理论上大部分需要规划进度的项目都能用，但得看值不值得。像小型生日派对，任务少、流程简单，可能拿个本子列列步骤、记记时间就够了。PERT 更适合那些任务多、任务之间关系复杂、每个任务完成时间不太确定的项目，比如建一座大楼、开发一个复杂的软件，这种时候用 PERT 才能更好地发挥它的作用，要是项目太简单，用 PERT 反而显得麻烦。

二、PERT 核心要素篇

PERT 里常说的 “事件” 和 “活动” 是一回事吗？总容易搞混。

当然不是一回事啦，得好好区分一下。“事件” 就像一个 “节点”，是项目里某个重要的时间点，比如 “软件需求分析完成”“大楼地基浇筑结束”，它本身不消耗时间，就是一个标志。而 “活动” 是连接两个事件之间的过程，是需要花时间、花资源去做的事情，比如从 “需求分析开始” 到 “需求分析完成” 这个过程，就是一个 “需求分析活动”，得安排人去做，还得花几周时间，这就是两者的区别。

计算活动时间的时候，为什么要找 “最乐观时间”“最可能时间”“最悲观时间” 这三个数呀？直接估一个时间不行吗？

直接估一个时间太不靠谱啦！比如做一个从没做过的活动，要是运气好，可能 10 天就做完（最乐观时间）；要是中间出点小插曲，比如材料不够、人员请假，可能要 20 天（最悲观时间）；但大多数时候，应该是 15 天左右能完成（最可能时间）。PERT 用这三个时间算出来的预期时间，会比只估一个时间更接近实际情况，毕竟项目里不确定的因素太多了，多考虑几种情况能让计划更准。

什么是 “关键路径” 呀？在 PERT 里它很重要吗？

关键路径可太重要了，它就像项目进度的 “生命线”。简单说，关键路径就是从项目开始到结束，把所有活动时间加起来最长的那条路径。因为它时间最长，所以只要这条路径上的任何一个活动耽误了，整个项目的完成时间就会跟着推迟；反过来，要是想缩短整个项目的时间，就得从关键路径上的活动下手，比如给这些活动加人、加资源，让它们快点完成。其他非关键路径上的活动，稍微耽误一点，只要不超过 “缓冲时间”，就不会影响整体进度。

三、PERT 应用步骤篇

想用 PERT 来管理一个项目，大概要走哪些步骤呀？能不能说得简单点？

一点都不复杂，大概分四步就能搞定。第一步，先把项目要做的所有活动都列出来，比如做一个线上活动，要列 “确定活动主题”“找合作平台”“设计宣传海报” 这些活动，同时搞清楚活动之间的先后顺序，哪个先做、哪个后做。第二步，画 PERT 网络图，把每个活动当成箭头，事件当成圆圈，按顺序连起来，比如先 “确定主题”（事件 1），再做 “设计海报”（活动）到 “海报完成”（事件 2）。第三步，估算每个活动的三个时间（最乐观、最可能、最悲观），然后算出预期时间，再把每条路径的时间加起来，找到关键路径。第四步，就是盯着关键路径上的活动，随时跟踪进度，要是有活动要耽误了，赶紧想办法调整，保证项目按时完成。

画 PERT 网络图的时候，有没有什么要注意的地方呀？怕画错了影响后面的计算。

还真有几个小要点要注意。首先，每个事件都得有唯一的编号，比如事件 1、事件 2，不能重复，不然容易搞混。然后，活动得从一个事件指向另一个事件，不能出现 “循环”，比如从事件 2 指向事件 1，这就变成来回做了，肯定不行。还有，要是有几个活动都要等同一个事件完成才能开始，或者几个活动完成后才能到下一个事件，一定要画清楚，别漏了这种关系。另外，尽量别让箭头交叉太多，不然图看起来乱糟糟的，自己看的时候也费劲。

估算活动时间的时候，要是团队里每个人估的数都不一样，该听谁的呀？

这种情况太常见了，不用着急。可以先让大家把各自估的三个时间（最乐观、最可能、最悲观）都写下来，然后一起讨论差异在哪儿。比如有人觉得 “设计海报” 最乐观要 5 天，有人觉得 3 天，那就问问各自的理由，是考虑了设计难度，还是有没有参考过类似项目。讨论完之后，取一个大家都比较认可的中间值，或者把所有人的估算值加起来求个平均数，比如把所有人的最乐观时间加起来除以人数，得到一个统一的最乐观时间，这样后面计算预期时间的时候就有统一的依据了。

四、PERT 常见疑问篇

用 PERT 算出的项目完成时间，是不是就一定准呀？会不会最后还是延误了？

肯定不能保证 100% 准呀！PERT 只是根据大家估算的时间来计算，要是估算的时候把时间估短了，比如实际做要 20 天，却估成了 15 天，那最后肯定会延误。而且项目过程中还可能出现一些没预料到的问题，比如突然遇到政策变化、供应商断货，这些都可能影响进度。不过用 PERT 能让我们对项目进度有一个更科学的预期，还能提前找到关键路径，知道哪里容易出问题，就算最后延误了，也能更快找到原因，及时调整，总比没计划乱做要好得多。

小公司没那么多专业的项目管理人员，是不是就用不了 PERT 了呀？

完全不是！PERT 其实没那么 “高大上”，小公司也能轻松用。不用搞特别复杂的计算，也不用专门的软件（当然有软件更方便，没有的话用 Excel 或者手绘网络图也能行）。比如小公司要做一个简单的产品推广项目，先列清楚活动、画个简单的网络图、估算一下三个时间、找到关键路径，这些步骤一个普通的项目负责人花点时间就能搞定。而且用了之后，能让项目进度更清晰，避免大家瞎忙，反而能提高效率，小公司更需要这种能帮着把事情理顺的工具。

要是项目进行到一半，发现关键路径变了，这时候该怎么办呀？

别慌，关键路径变了是很正常的情况。比如原来的关键路径上的活动提前完成了，而另一条非关键路径上的活动因为出了问题延误了，导致这条非关键路径的总时间变成最长的，就成了新的关键路径。这时候首先要做的是重新计算各个路径的时间，确认新的关键路径是什么，然后把注意力转移到新的关键路径上的活动，盯着这些活动的进度，确保它们别再延误。同时，也要看看原来的关键路径上的活动有没有后续影响，要是有，也得一起考虑进去，及时调整项目计划，保证整体进度不受太大影响。